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Télétravail et Flex-office : retours d’expérience et bonnes pratiques

Un nouveau modèle de travail

Depuis la crise sanitaire de 2020, les entreprises ont beaucoup changé leur façon de travailler. La mise en place du flex-office et du télétravail s’est développée pour mieux concilier efficacité, souplesse et bien-être des salariés. Aujourd’hui, environ 22 % des salariés du secteur privé en France télétravaillent régulièrement, et le mode de travail hybride (entre bureau et domicile) est devenu fréquent dans de nombreuses entreprises (Source INSEE).

Le télétravail et le Flex-office ne sont donc plus des tendances, mais des modes d’organisation durables. Leur réussite repose toutefois sur un bon équilibre entre flexibilité, travail en équipe et une organisation claire.

Télétravail : une meilleure productivité et attractivité

Le télétravail présente de nombreux avantages, autant pour les salariés que pour les entreprises. Pour les salariés, il permet de gagner du temps en évitant les trajets domicile-travail, de mieux concilier vie professionnelle et personnelle, et de faire des économies, notamment sur les frais de transport.

Pour les entreprises, ce mode d’organisation peut favoriser la productivité et réduire certains coûts, comme ceux liés aux locaux ou aux déplacements. Il rend aussi l’entreprise plus attractive, ce qui facilite le recrutement et la fidélisation des collaborateurs.

Mais le télétravail a aussi ses limites. Il peut entraîner un sentiment d’isolement, rendre plus difficile la cohésion d’équipe et compliquer la communication à distance. C’est pourquoi beaucoup d’entreprises optent aujourd’hui pour un modèle hybride, qui combine télétravail et présence sur site.

Le Flex-office : des espaces de travail repensés

Le flex-office est souvent mis en place en complément du télétravail. Ce modèle repose sur l’idée que les salariés n’ont plus de bureau fixe et choisissent leur espace de travail selon leurs besoins (travail individuel, réunion, collaboration).

Ce type d’organisation présente plusieurs avantages :

  1. Optimisation des espaces de bureau, 
  2. Réduction des coûts immobiliers, 
  3. Développement d’espaces collaboratifs favorisant les échanges.  

Il s’inscrit également dans une transformation plus large des lieux de travail, où les bureaux deviennent des espaces de rencontre et de collaboration plutôt que de simple production individuelle.

Cependant, la mise en place du flex-office présente aussi certaines limites qu’il est important d’anticiper. Il peut générer un sentiment de perte de repères pour les équipes, des frustrations liées au manque de places ou à une organisation insuffisamment structurée, ou encore une incompréhension du sens de la démarche. Il peut également être perçu comme une mesure principalement économique, au détriment du confort de travail.

Bonnes pratiques pour réussir la mise en place du flex-office

  1. Définir un cadre clair : Mettre en place des règles précises (jours de télétravail, organisation, fonctionnement) grâce à une charte.
  2. Fournir les outils adaptés : Utiliser des outils collaboratifs pour faciliter le travail à distance (visioconférence, messagerie, partage de documents).
  3. Maintenir le lien social : Prévoir des échanges réguliers pour éviter l’isolement et garder une bonne cohésion d’équipe.
  4. Adapter les espaces de travail : Proposer différents types d’espaces en flex-office (calmes, collaboratifs, informels).
  5. Accompagner les managers : Manager à distance ne s’improvise pas : il repose sur la confiance, un suivi régulier et le maintien du collectif. Un accompagnement ou des formations aident les managers à s’adapter.

Notre rôle en tant que RH externalisées

Nous pouvons vous accompagner dans la mise en place du flex-office et l’adaptation de ces nouvelles organisations. Cela peut passer par l’élaboration de politiques de télétravail (chartes), l’accompagnement des managers, la mise en place de bonnes pratiques ou encore l’analyse des retours d’expérience des collaborateurs.

Les entreprises qui parviennent à adapter leurs pratiques et leurs espaces de travail peuvent ainsi améliorer à la fois la qualité de vie des salariés et la performance collective. 

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Santé mentale : votre manager est en première ligne. Qui couvre ses arrières ? 

Un bon élément qui démissionne sans crier gare. Un absentéisme qui grimpe en flèche. Une ambiance tendue qui plombe la productivité. Ces symptômes, vous les connaissez. Votre premier réflexe est souvent de vous tourner vers le manager de l’équipe concernée. Et vous avez raison. Mais que se passe-t-il quand ce manager, lui aussi, est à la limite de la rupture ? 

Laisser un manager seul face à la détresse psychologique de son équipe est une erreur stratégique. Vous ne lui demandez pas de réparer lui-même un serveur informatique en panne ; vous lui donnez le numéro du support technique. Pourquoi la santé mentale ferait-elle exception ? 

La solution n’est pas de surcharger le manager, mais de créer un binôme indispensable : Manager + RH. Le premier détecte, le second prend le relais. Voici comment activer ce duo pour protéger vos équipes, vos managers, et votre entreprise. 

Ce que le manager isolé coûte réellement à votre PME

Les chiffres sont formels : le manager isolé est une bombe à retardement. 

  • Il est mal équipé : Seuls 35 % des managers se sentent armés pour gérer les risques psychosociaux (Source : Cegos). Envoyer les 65 % restants au front sans formation, c’est prendre un risque juridique et humain. 

Traduction pour votre business : un problème ignoré aujourd’hui est un arrêt maladie de plusieurs mois demain, une baisse de 20 % de la productivité de l’équipe, ou une procédure aux prud’hommes dans un an. L’évitement coûte cher. L’action coordonnée rapporte. 

Activer le binôme Manager-RH : 3 actions concrètes

L’objectif n’est pas de transformer vos managers en psychologues, mais en sentinelles efficaces. Leur rôle : observer, ouvrir le dialogue, et passer le relais. Pour cela, le support RH est non négociable. 

Action n°1 : Le « Kit de Détection » (Fourni par les RH) 

Arrêtez de parler de « feeling ». Le service RH (interne ou externe) doit fournir un outil simple : une liste d’indicateurs factuels et observables qui doivent déclencher une action. 

  • Exemples concrets :  
    • Changements de comportement : isolement soudain, irritabilité, retards répétés. 
    • Signes de surcharge : demandes de report de deadlines, travail tard le soir de manière inhabituelle, erreurs fréquentes. 
  • Le rôle du binôme : Le RH fournit et met à jour le kit. Le manager l’utilise comme un tableau de bord. Dès que 2 ou 3 signaux passent au rouge, il sait qu’il doit passer à l’action n°2. 

Action n°2 : La « Phrase Clé » pour ouvrir le dialogue (Entraînée avec les RH) 

La peur de la maladresse paralyse. Le RH doit fournir et faire répéter (via des mises en situation rapides) une phrase d’ouverture simple, non intrusive et qui protège le manager. 

  • La Phrase Clé : « J’ai remarqué [citer 1 fait observable, ex: que tu semblais plus préoccupé en réunion] dernièrement. Je veux juste te dire que ma porte est ouverte, et que nous avons aussi des relais confidentiels si tu en ressens le besoin. » 
  • Le rôle du binôme : Le manager utilise cette clé pour ouvrir la porte, sans chercher à entendre les détails. Le simple fait de mentionner l’existence de « relais » prépare déjà le terrain pour l’action n°3. 

Action n°3 : Le « Passage de Relais » (Orchestré par les RH) 

C’est l’étape la plus cruciale. Le manager n’est pas un thérapeute. Sa mission s’arrête ici. 

  • Le processus doit être limpide :  
  1. Le manager informe le RH : « J’ai échangé avec [Prénom], je pense qu’un soutien serait utile. » 
  2. Le RH (ou le dirigeant dans une TPE) prend contact avec le collaborateur : « Suite à l’alerte de ton manager, je suis là pour t’orienter en toute confidentialité vers les bonnes personnes : médecin du travail, psychologue, etc. Comment puis-je t’aider ? » 
  • Le rôle du binôme : Le manager est le déclencheur. Le RH est le chef d’orchestre des solutions. Cette répartition claire protège le manager d’un poids qui n’est pas le sien et garantit au collaborateur une prise en charge professionnelle. 

Ce que vous faites maintenant change ce qui arrive ensuite

La santé mentale au travail n’est pas qu’une question de bienveillance, c’est un enjeu de performance et de pérennité pour votre PME. 

Arrêtez de demander à vos managers d’être des héros solitaires. Structurez leur soutien. 

Chez Groupe Y, notre Pôle Richesses Humaines n’est pas qu’un simple prestataire. Nous agissons comme le partenaire opérationnel RH des TPE et PME. Nous ne nous contentons pas de vous donner des conseils, nous construisons et opérons ce binôme avec vous : nous créons les kits, nous entraînons vos managers et nous devenons le relais opérationnel pour gérer les situations délicates. 

Prêt à équiper votre première ligne et à sécuriser votre entreprise ? Contactez-nous pour un diagnostic de 30 minutes. 

RH de transition : Qu’est-ce que c’est ? 

Le RH de transition est un spécialiste de l’accompagnement au changement, du pilotage de projets ou du traitement d’aléas RH dans une entreprise. Son rôle peut être crucial pour maintenir ou développer la performance de l’entreprise. 

Le RH de transition : des missions diverses et ponctuelles.   

Le RH de transition, qu’il soit généraliste, manager ou consultant, est un expert expérimenté formé pour accompagner les entreprises. Il intervient aussi bien sur des missions opérationnelles que stratégiques, comme par exemple :

  • Le RH de transition intervient en urgence : en attente de recrutement, pour un remplacement temporaire ou après une démission.
  • Renforcer les équipes pour réussir des projets ponctuels nécessitant une expertise RH pointue. Quelques exemples : Diagnostic RH ; plan de formation, entretiens professionnels, Election du CSE, Egalité Professionnel, suivi de la Santé-Sécurité, DUERP, déploiement d’un SIRH, … 
  • Contribuer au dialogue social pour prévenir ou gérer des crises : mettre en place ou restaurer le dialogue social et la communication avec les salariés ; préparer un contrôle URSSAF… 
  • Conduire du changement et s’assurer du bon déroulé des changements souhaités ; 
  • Construire ou faire évoluer une politique RH : Il peut accompagner les dirigeants dans l’élaboration d’une stratégie RH intégrée à la stratégie globale de l’entreprise. 

Les avantages de faire appel à un RH de transition

  • Accéder à une expertise RH poussée qui répond à son besoin spécifique … et sur la durée à laquelle l’entreprise en a besoin 
  • Le RH de transition s’adapte : quelques heures par mois ou un temps plein, selon les besoins.
  • Recruter sereinement en prenant le temps nécessaire, tout en assurant la continuité du service RH grâce à des experts compétents.
  • Éviter les erreurs et la surcharge en confiant les missions RH à des collaborateurs non formés ou déjà surchargés.
  • Maitriser ses coûts : Une fois la mission calibrée et planifiée, l’entreprise en connaît immédiatement le coût. Dans certains cas, une PCRH (Prestation Conseil en Ressources Humaines) peut même en financer tout ou partie.

Vous souhaitez en savoir plus ou faire appel à un RH de transition ? Contactez nous. Les RH de transitions expérimentés de l’équipe Richesses Humaines du Groupe Y sont prêts à vous accompagner.   

Les thèmes obligatoires des réunions du Comité Social et Economique (CSE)

Le comité Social et Economique, dit CSE est la fusion des anciennes instances représentative du personnel : Le comité d’entreprise, les délégués du personnel, le comité d’hygiène, de sécurité et des conditions de travail.  Nous vous proposons des éléments clés sur les thèmes obligatoires à aborder lors des réunions.  

Cet article traite des réunions CSE et des consultations obligatoires.

Les thèmes obligatoires du CSE
Les thèmes obligatoires du CSE

L’employeur et une délégation élue du personnel composent le comité social économique (CSE), l’instance unique de représentation du personnel, dont le nombre varie avec l’effectif de l’entreprise.

Le CSE défend les salariés en matière d’emploi, de conditions de travail et de santé.

Dans les entreprises de plus de 11 salariés, il est obligatoire d’organiser des élections professionnelles des membres du CSE. Lors des élections professionnelles, les salariés de l’entreprise élisent les membres du CSE pour un mandat de quatre ans maximum.  

Les compétences, la composition et le fonctionnement du CSE varient selon la taille de l’entreprise. 

A quelle fréquence le CSE doit-il se réunir ? 

Il existe les réunions ordinaires, dîtes également périodiques et les réunions extraordinaires. Le nombre de réunions du CSE, peut-être fixé par un accord collectif et ne peut pas être inférieur à 6 réunions par an.  

En l’absence d’accord, les réunions auront lieu : 

  • Au moins 1 fois par mois dans les entreprises comptant entre 11 et 49 salariés 
  • Tous les 2 mois pour les entreprises entre 50 à 299 salariés 
  • Tous les mois pour les plus de 300 salariés. 

Pour les entreprises de plus de 50 salariés, 4 réunions minimum du CSE par an devront porter sur les sujets de santé, sécurité et conditions de travail. 

Quels sont les sujets des réunions avec les représentants du personnel ? 

Les réunions sont un moment d’échange et de consultations sur un certain nombre de sujets déterminés par la loi, entre les représentants du personnel et la direction. Les sujets CSE couvrent l’innovation, licenciements et surveillance des activités salariales.

Dans les entreprises d’au moins 50 salariés, le CSE est informé, consulté et amené à formuler un avis sur les thèmes obligatoires qui sont  : 

  • Les orientations stratégiques de l’entreprise 
  • La situation financière et économique de l’entreprise 
  • La politique sociale, les conditions de travail et de l’emploi. 

L’ensemble des données nécessaires aux consultations du CSE se trouvent dans la base de données économiques, sociales et environnementales (BDESE). Si une entreprise ne met pas à disposition la BDESE, elle encourt une amende de 7 500 €. 

Doit-on demander l’avis des représentants du personnel ? 

Le CSE reçoit des informations et fait l’objet de consultations lors des réunions. La consultation est cruciale car elle demande au CSE d’émettre un avis, consigné dans le procès-verbal de la réunion.

Dans les entreprises de plus de 50 salariés, le CSE reçoit également des informations concernant les impacts environnementaux de l’entreprise.

Nous sommes là pour vous accompagner. Si vous avez besoin d’aide pour tout sujet sur le CSE, n’hésitez pas à nous contacter !

Les visites médicales

Durant son parcours dans votre entreprise, le salarié doit effectuer des visites médicales avec la médecine du travail. Pas facile de s’y retrouver dans tous les différents types de visites… 

Nous vous proposons ce mois-ci un petit récapitulatif pour y voir plus clair au sujet des visites médicales.

Type de visite médicale Par qui est effectuée la visite ?Périodicité Objectif de la visite 
Visite d’Information et de Prévention (VIP) Le médecin du travail ou un professionnel de santé au travail. Dans les 3 mois à compter de la prise de fonction effective du salarié.  Renouvellement tous les 3 ou 5 ans dépendamment de la santé, des conditions de travail et des risques professionnels du salarié. C’est le professionnel de santé qui détermine la périodicité.  L’objectif de la visite est d’interroger le salarié sur son état de santé. Il faut l’informer sur les risques de son poste de travail, le sensibiliser aux moyens de prévention.  
Visite à la demande du salarié, de l’employeur ou du médecin du travail Le médecin du travail. À tout moment. Principalement pour anticiper un risque d’inaptitude.  
Visite de pré-reprise du travail Le médecin du travail. Visite facultative après un arrêt de travail de plus de 30 jours. Préparer le retour à l’emploi du salarié ; le cas échéant, prévoir des mesures d’adaptation. 
L’examen médical de reprise du travail Le médecin du travail. Dans les 8 jours suivant la reprise du salarié après les cas suivants :  –  Congé maternité ; –  Absence pour cause de maladie professionnelle ; – Absence d’au moins 60 jours pour cause de maladie ou d’accident non-professionnel et après une absence d’au moins 30 jours pour cause d’accident du travail. – Vérifier si le poste de travail ou de reclassement est compatible avec l’état de santé du salarié ; – Examiner les propositions d’aménagement ou d’adaptation ; – Émettre, le cas échéant, un avis d’aptitude. 
Visite post-exposition et post-professionnel Le médecin du travail. À la cessation d’exposition d’un salarié à un risque. Établir une traçabilité et un état des lieux, à date, des expositions à un ou plusieurs facteurs de risques professionnels auxquelles a été soumis le travailleur.  
Le rendez-vous de liaison L’employeur et le service de prévention et de santé au travail. Concerne les arrêts de travail d’au moins 30 jours, consécutifs à un accident ou une maladie d’origine professionnelle ou non. Ce rendez-vous est facultatif, il peut être demandé par l’employeur ou le salarié, ce dernier pouvant refuser. A pour objet d’informer le salarié qu’il peut bénéficier d’actions de prévention de la désinsertion professionnelle, de l’examen de pré-reprise et de mesures individuelles d’aménagement du poste et du temps de travail. 
Visite de mi-carrière Le médecin du travail. Durant l’année civile des 45 ans du salarié. Cette visite peut être anticipée et organisée conjointement avec une autre visite médicale deux ans avant les 45 ans du salarié. – Établir un état des lieux de l’adéquation entre le poste de travail et l’état de santé du salarié ; – Évaluer les risques de désinsertion professionnelle en prenant en compte l’évolution des capacités du salarié ; – Sensibiliser le salarié aux enjeux du vieillissement au travail et sur la prévention des risques professionnels. – À la suite de cette visite, éventuellement proposer des mesures d’aménagement du poste de travail ou du temps de travail. 

Pour finir ..

Pour des infos sur les visites médicales, contactez votre centre de santé au travail ou notre équipe. Nous saurons vous guider et vous accompagner au plus proche de vos besoins.  

La nouvelle rubrique environnementale de la BDESE

Toute entreprise de plus de 50 salariés doit créer et tenir à jour la Base de Données Economie Sociale et Environnementale (BDESE), accessible en continu aux élus du CSE

Depuis le 26 avril 2022, le décret n°2022-678 créé une rubrique appelée « environnement » et la BDES est devenue la BDESE.

Elle doit donc aujourd’hui traiter 3 nouveaux sujets : la politique générale de l’entreprise en matière environnementale, l’économie circulaire et le changement climatique. Pour déterminer les informations devant figurer dans votre BDESE, le décret opère une distinction entre deux groupes d’entreprises :

  • Celles tenues de publier une déclaration de performance extra-financière (DPEF)
  • Et celles qui ne sont pas tenues de publier cette déclaration.

Nous allons voir en détail le contenu de chaque thème.

Thème n°1 : la politique générale de l’entreprise en matière environnementale

Si vous publiez une DPEF, votre BDESE doit comporter les informations environnementales contenues dans celle-ci, telles qu’elles sont énumérées à l’article R. 225-105, II, A,2° du Code de commerce.

Même sans obligation de publier une DPEF, l’entreprise doit fournir des informations sur sa gestion des enjeux environnementaux.

Les entreprises concernées doivent aussi détailler leurs démarches d’évaluation ou de certification environnementales.

Thème n°2 : l’économie circulaire

Les indicateurs environnementaux que vous devez faire figurer dans votre BDESE sont identiques pour toutes les entreprises*

Ceux-ci portent sur :

  • La prévention et la gestion de la production des déchets (et en particulier des déchets dangereux définis par le code de l’environnement)
  • L’utilisation durable des ressources en matière de consommation d’eau et d’énergie

Thème n°3 : le changement climatique 

Les indicateurs environnementaux que vous devez faire figurer dans votre BDESE sont identiques pour toutes les entreprises*

Vous devez d’abord identifier les sources fixes et mobiles des émissions directes de gaz à effet de serre de l’entreprise (émissions SCOPE 1). Et, si vous disposez de cette information, l’évaluation du volume de ces émissions de gaz à effet de serre.

* On notera qu’une partie des informations communiquées par les entreprises soumises à l’obligation de publication d’une DPEF dans le premier thème se recoupent avec les informations devant figurer dans les deux autres thèmes.

Bien que le travail demandé semble supérieur pour les entreprises soumises à la DPEF, c’est en réalité dans les autres entreprises, pour lesquelles il faudra réfléchir souvent pour la première fois sur la démarche environnementale et la formaliser, que le travail sera le plus complexe.

Vous souhaitez en savoir plus ? Souhaitez-vous recevoir de l’aide pour réaliser votre BDESE ?

Contactez-nous et nous trouverons ensemble la solution la plus adaptée à votre besoin.